人力资源是CEO的第一工程

这节课已经听过三四遍了，每次听都会颇受感触，同时我发现一个问题，输入可以倒逼输出，但有时候过多的输入也会限制输出。 对于听课和输出这一块，需要及时提炼出来自己的核心思考，不要抱着等课全听完了，等自己的感悟完备了，再去输出，而是从灵感、思考产生的那一刻，就给自己一个“只管去做”的信号，在最短的时间内有效输出有价值的内容。 本质上来讲，这节课向我们阐述了一个重要的观点，HR的招聘培养，其实一方面公司业务决定，一方面是从老板层面上考虑的，HR是运营，但非全导。 如果企业的发展在HR这里出现了问题，不应把失败的原因全然归于HR，而是思考公司业务和老板管理存在哪些不妥，这个才是问题的关键和抓手。 工作逻辑三角：业务战略一HR战略一财务战略，其中人的结构是最重要的，不同的人有着不同的思想态度，工作习惯，经验和方风派，那么，当他们接手不同的工作时，就会拿到不同的结果。 再往下探，人又是有两个维度决定自驱动成长（人本身对自己的清晰认知和外部行动）他主导成长（外界环境和人是如何引导和管理他的） 人性本质是趋利避害，个人成长过程中会追求那个“利”，也需要外界给到这个“利”，比如，老板想让员工提高效率，拿到好业绩，那就要多思考如何驱动员工主动多做事，那个“利”就是，这个人能做什么？（发现他的能力圈），如何去做？（给出实用方法论）做好能得到什么？（创造氛围制度，让人有获得感，比如，工作愉悦感） 樊登曾讲过领导的核心，是基于信任和尊重，在这节课中，张老师有提到了一个非常通俗直接的管理核心，即通过别人来拿结果，明白了这点，你就会把落脚处放在别人上面，所以，学会授权，学会激励和驱动别人做事，是管理要思考和解决的问题。 根据盖洛普路径，我们能发现“以终为始”的逻辑归因，企业想要持续获得增长，必须有忠实认可的用户，用户又是由员工的运营和服务的，所以员工的敬业度，勤奋，热爱，成为了直接交付的重要点，但好的员工怎么招聘和培养呢，这又挂钩上了老板是如何因才适用的，如何把这个人的优势发挥出来。 这就让我联想到我们公司的组织和管理能力，我非常喜欢公司的一点是，公开，透明，平等，自由，开放，温暖，而且老板足够有战略眼光和商业思维，也对员工足够好。 这里，列举几个关于公司文化的小例子。 我们公司刚好在市中心氪空间，是一个交流，学习和办公的优质环境，平时学员来参加线下活动时，也都会在这里拍照留念，比较开放。老板会定期给我们更换书架上的共享书籍，并提醒我们多阅读思考，提供给我们成长的资源和空间。我们办公室墙上没有贴老板的至理名言，而更多是同事们的照片，比如，我们共同参与的活动集体照，团建和获奖等照片。 每次学员们送公司东西时，老板都会让我们先吃，先用，而且会公开给表现优秀的员工奖励，上次分别团队交付了几个项目，老板就给每个项目负责人颁发丰厚奖金和心仪礼物。包括平日不定期聚餐喝酒，并主动提出和安排让我们出去放松团建的日程。 其实，我们公司刚创立没有几年，但有很多同事一直在公司待了好几个年头，兢兢业业工作，他们是发自内心的热爱，有着很强的责任感。彼此间眼神里充满爱，整个人的状态都很不错，人也看上去年轻了很多，这是公司文化的力量，让每个员工感受到融入这个团体的温暖和安全。 公司要高速发展，十倍速发展，需要像狼一样的文化，团队合作，创新，热情。这点是我们公司的优势。当然还有需要改进的地方，比如，团队协作，因为公司（混沌大学）本身只讲创新，有些很强的文化理念，员工也感受到深切的爱，但团队合作，在落地执行层面，大家真的还需要拧成一股绳，不要散，分工明确，不然工作就很低效。 作为混沌的员工，我认为我们公司在“道”上做得还很不错，但在“术”上，确实还有很多不足，需要改进。 业务分为两条线：战略（大方向跟总部）落地计划（目前按照OKR执行） 配人力资源：排兵布阵（C端，B端，还有起支撑作用的学习中心，每个小团队会有一个负责人，作为排头兵，管理和执行到位）发展训练每次动作执行，都会存在问题。多次复盘改进，好的动作可以持续复制保持，不好的地方及时修正，找到合适的不同的方法去训练每个团队层级的人。 比如，上次在举办开学典礼线下活动时，从内容，流程，氛围和转化闭环上，我们都存在很多问题，这点需要团队成员平时都要准备好，多操练，才能在实战中游刃有余，实现预期效果。 政策制度1.跟销售相关制度2.财务预算制度3.处罚奖励 一个人的能力叫个人发展，两个及领个以上人的能力就组织发展，那么如何提高这样的组织能力呢？ 解决员工愿不愿意干的问题，一件事分派出去，员工的反馈一般有三种情况，分别是非常愿意，不太愿意干，拒绝干，如何把后两者推进到非常愿意干这个层面，首先要在意识上唤醒他们，其次要给到他们相应的价值回报。（激发意愿）解决员工能不能干的问题，想要把一件事完成得更好，往往需要很强的员工工作能力和团队协作能力，可能