【体力·产品与用户】史玉柱 | 产品如何过三关？

一、产品关

只有通过了这第一关——产品关，这些实物或者服务才有可能被称之为产品。

产品关分两个属性：

第一是从科学角度出发，能够被相关领域的专家认可；

第二是从消费角度出发，能够被消费者认可。

当时在做脑白金之前，差不多有30多个保健品同时让我挑选，而脑白金之所以能够从30多个同类产品中脱颖而出的根本原因就在于效果。

老年人最急需解决的无非是两件事情：好的睡眠，好的肠道。

在这两方面脑白金不仅有效果，而且立竿见影，尤其是安眠作用，半个小时就可以起效，经过一晚上的安睡以后，第二天早上的便秘问题也可以顺利解决。

我本人使用后也觉得效果显著，就让团队里的每一个人都去尝试，后来大家反馈效果都很好，这个结果令我们团队很激动。脑白金很顺利就通过了第一关的产品关。

所以，好的东西可以作为产品，不好的东西一定要扼杀在萌芽阶段。

 二、策划关

产品对象选好了，就要对这个产品有针对性的进行策划宣传。

首先，要有一套科学的营销方案。只有营销方案恰当，才能够为销售做好准备；如果营销方案不恰当，这个产品最终也只能是失败的。

对于脑白金来说，如何宣传？如何终端销售？如何做消费者工作？这些问题都不能交给所谓的专家，因为那些所谓的咨询公司、广告公司根本不了解你的产品，也就不会提出有建设性的建议。

对产品最了解的人莫过于你自己的团队，甚至于你自己。

所以，解决上述问题的唯一办法就是靠自己摸索。有了新的想法以后可以找一个小的市场先试水，因为第一次很难成功，所以后面还需要不断地完善。

初期，脑白金在投放市场的时候，前期我放弃了自己之前最擅长的电视、报纸等传统媒体的宣传手段，因为我发现中国消费者的消费观也在不断变化着。

消费者最信任的还是身边的人，就是所谓的口碑，口口相传；最不信任的就是广告。

既然消费者不信任广告，浪费大量的资金投放广告就是不明智的选择。所以当时我们把软文作为突破点，按照这个套路进行策划。

有一个好的产品，而且这个产品有知名度、有好口碑，是远远不够的，要让消费者买得到才是最终目的。

所以接下来我们做了营销手册，把营销标准化：

将市场分为A、B、C三类。A类是大终端要求铺货率达到100%，B类达到90%，C类达到60%。

当时保健品市场的大多数同类产品都是红色的包装，所以在产品包装上我们选择了蓝色，让脑白金能够在一片红里面脱颖而出，第一时间吸引消费者的目光。

普通人的身高大多都在1.6米-1.8米之间，如果商品摆放低于1.2米或者高于1.8米被消费者看到的几率就大打折扣，所以我们将摆放标准定在了1.5米-1.7米之间。

这一系列的标准定下来以后，就要严格实施，为打开市场做准备。

 三、团队关

如果仅仅做一个局部市场的话，老板亲自坐镇，问题不大。但如果目标是更大的市场甚至是全国市场的话，团队的作用就至关重要了，这就是产品的第三关团队关。

市场过大，每一个小的终端是否按照之前制定的标准严格执行，光靠老板一个人是无法全面监管的，所以团队的执行力很关键。

脑白金在初见规模后，后续也做了电视和报纸广告宣传。

在谈广告费用的时候，我们也有一个前期预算，如果超出，则超出部分个人填补。

要敢于做价格谈判，到最后90%的谈判都成功了，如果实在谈不下来，这就说明了团队的执行能力较弱，要考虑更换人员。

如果前两关产品关和策划关都过了，而且我们都努力做到了一流，但是团队关过不了（比如：广告费只谈到了30%，这个产品的运营成本居高不下）也是无法盈利的。

所以，究竟能不能让你的团队按照既定的标准执行，也是产品能否成功盈利的关键所在。

这一点麦当劳就做得很好，总部搞研发（制定标准和流程），分部只需要按部就班的执行就可以了，这对于以全国为市场的行业来说是一个非常重要的方法。

千万不能让终端人员自己发挥聪明才智，搞策划方案，最后弄得乌烟瘴气一团糟；一定要总部亲力亲为做市场调查，然后效果评估，最后制定出一个标准，再在全国铺开来做。

只要把这产品前期把握得好，投放市场的效果就不会差，这也是为什么公司在处于低谷的时候，没有人离开团队的原因。因为团队里的人和我一样，他们看到了这款产品的未来。

大部分的人都认可脑白金如果生产出来，一年可以赚到10个亿，当然也有少部分人并不乐观，因为那个时候公司困难，半年都没有发工资了。但是脑白金在全国推广开来的第一个月就已经达到了1亿。

这个话题稍微延伸一点，也是我在经历低谷以后深刻意识到的：如何留住人才？

1、工资待遇带来的荣耀感

普通员工选择公司的首要标准就是工资待遇，大多数员工所追求的都是他所享受的工资待遇在同学里、在同行业里是排在前位的，中国人在乎更多的是相对的收入而不是绝对的收入。

所以如果想要留住一个人，首先工资方面要能满足这个人的荣耀感。

让员工的工资比同行业高出30%-50%，成本也不会有太大的涨幅，但是老板在工作上就会占据主动地位，放心提要求，不用担心员工随时甩手走人。

最后是公司的发展前途，即便前两点都满足了，但是行业属于夕阳产业，公司发展前景不好也不容易留住人才。

人往高处走是天性，如果公司发展前景好，即便目前无法提供优厚的报酬，但是让员工相信未来公司有这个能力，也足以说服自己留下。就像脑白金之前公司处在低谷阶段没人离开一样。当然，这只能靠老板的鼓动能力，要经常给自己的骨干描述美好的未来，留住人才，让他们安心的为公司奉献。

选择在一家公司工作的原因可以列出很多，但是这三条是最核心的，只要做到这三条，其它地方稍微逊色一些，也不影响大局，团队也就基本稳定住了。

我用人无外乎就两个标准——又红又专

“红”指的是个人品质

“专”指的是业务能力

首先，个人品质要信得过。

其次，专业思路要清晰，要有足够的智商和情商，就足够了。

在这方面，我不主张用空降部队，除非万不得已，比如要到境外上市，需要CFO，就只能聘请具有国际背景让投资人接受的高端人才。

除此以外，我更愿意选择自己团队培养出来的人才，因为胜任一个职位，除了必要的工作能力以外，还要能够和团队完美的融合在一起，否则光有工作能力，而给团队拖后腿也无济于事。

我之前也聘请过一些专业人才，但是这些人普遍不稳定，频繁跳槽，公司上市以后，股票兑现完成就离开了，跳到另外一家准备上市的公司，然后一直这样操作，这样的人并不能为企业长久的服务。

另外，这些人的工作能力到底如何，其实和抓阄没有区别，光面试是不能全面彻底的了解一个人的，并且他对公司的文化认同程度也很难判断，认同度不高和团队的融合必然会出问题。

从老员工角度考虑，空降部队也是不利于公司发展的，毕竟老员工更加熟悉公司业务、工作流程、职责责任，最重要的是“老员工是一步一步陪着老板打天下的”，最后却让一个什么都不了解的“外人”去领导，这会让老员工打心底抵触这样的事情，所以即使空降部队决策正确，后面执行也会大打折扣。

这些都是我在具体工作实践中总结的经验教训，空降部队融合度低，原班人马虽然表面上没有异常，但内心是抵触的，所以对工作并不配合，导致半年时间公司业务不仅没有进展，反而耽误了很多其它的事情。

那么如果不使用空降部队，原班人马又能力有限怎么办？

可以尽量多地使用一些年轻人，所以我们每年都大量的招聘应届生，虽然流失率高，但留下的人里面总是能发现可以培养的对象。这样的人在公司文化上认同度高，对公司了解程度深，而且年轻有为，思路开阔，所以在信息化时代，可以多培养一些年轻的骨干。

以上就是我对于团队方面的看法。

内容来自微信公众号：湖畔大学三板斧（ID：hupansanbanfu）