【体力·组织】Echo | 绩效创新：一场会议引发的“轮岗”

导师简介：Echo，花名苗翠花，阿里巴巴人力资源资深总监

一、“桐庐会议” & “组织部大轮岗”

这两件事情对我影响比较大，我是负责集团绩效体系的改良，它和绩效是相关的。

2012年2月14日-18日，召开了桐庐会议，参加的人有：今天阿里集团前40的HR的头和业务的头，会议整整开了四天，会议很难熬，结束之后，大家就像放飞的鸟一样。

我们讨论了阿里的组织和文化，讨论当下面临的问题和四个未来的解决之道，当时我们认为很幸福，认为这四个解决之道至少可以引导阿里HR向前再走个10年没有问题。

／那么提出的四个解决之道是什么？

第一，绩效体系要改革

那个时候阿里出现问题的一些表面现象包括：公司论坛“神贴”频繁出现、员工离职、阿里文化被诟病等各种现象纷扰，最后谈出来的解决之道是绩效体系要改革。

第二，生态化建设

阿里的很多业务已经走到真正的平台化，一个政策就像一个宏观经济出的调控一样，会带来整个连锁反应，但是阿里还是一家企业，管理这家企业的年轻员工会有廉政的事情浮现出来，所以我们怎么从治理一家企业走向治理一个小型社会，就要生态化的建设。

第三，文化升级（Review）

阿里巴巴的价值观和文化在内涵和表达上确实有需要复盘的地方。

第四，HR能力升级

在此之前，HR的模式更多还是站在政策解读、做价值观捍卫的时候，对价值观的理解还不够根本和深入，“一个好的HR”的定义还是沉浸在进行“小棉袄“的管理和温暖关怀的层面。但是站在组织的判断和诊断上缺乏方法。

这四个方向的事情，都有各自挂帅领头的人领回去。

到了2012年4月的时候，发生另外一个重要的事情：组织部要轮岗。

2012年组织部有300个人左右，后来实际发生轮岗的是22个人，也就是10%左右的比例，这个轮岗不是事先征询大家同意的，而是报到你名字的时候，你就被轮掉了，去哪里也不是你能选择的。

发生这种重大的事情，不是马云老师自己关在家里拍脑袋决定的，而是会有各种讨论最终敲定（事业部、HR都会参与讨论）。淘宝系一口气要抽走4个核心总裁的D（直属），连业务、HR、法务有8个人。这个抽调给原有组织带来的伤筋动骨是很厉害的。

我举这两个例子是想表达什么？这在阿里是一个常态，时刻在拥抱变化和不确定性，我们在经历其中的时候已然不知所以，管理层都如此感受，下面员工的动荡感又会是如何？

二、绩效体系创新的趋势

我调到了集团后，核心是做绩效改革。

站在2016年回看2012年，可以看绩效的路是怎么走过来的。

我们做了一份面向大约涉及2000人左右的一对一，或一对多的访谈互动问卷。

最后汇总下来的感受包括（虽是一些土话，但是今天已经可以清楚看到背后所生动表达的含义，以及触及的本质）：

1、“刚准备吃肉，被拿走了”

意思是做的事情快要有成果了，马上被换了岗位，如果发生两三次以后，可想而知发生的影响是以后谁还敢更认真去做好眼前的事情，因为说不定啥时候就不让我做了，也许从组织层面是有意图的调整，但是从个体层面会有这样的问题；

2、“我的肩膀被别人踩着晋升了”

意思是工作变化，有的时候是因为人变，有的时候是因为事变，这是P8产品经理说的，当时正在做一个重大的产品立项工作，前期完成了调研、客户访谈、原型设计、投入生产阶段，但是因为当时公司有更重要的业务，就把这个团队整体拔走，另外一个团队接过来做，因为这个产品当时是很红的产品，团队拿到了非常好的成绩，而且这个产品让当时的团队晋升了一批人，那么前面的一波员工怎么想这个事情？其实这样的事情是很多的；

3、“老板自身难保，谁还管我去留”

这句话背后的语境是：在这个动荡的环境下，可能我在这个项目不会很久，那我总可以跟对人吧？以前我们说，跟对人超过做对事，但这对组织的伤害也是很大的。然而，连老板的去留，老板自己都不知道，可能会被突然袭击。虽然是有考量的，但是个人的努力、规划、信心很容易被大环境变动，所以，要么有坚强的心力，要么随波逐流，这个时候心力就特别重要；

后来我总结，人在组织上感受到无力，背后的原因是什么？我也在思考个人和组织要如何连接？通过讨论后，有一个很清晰地关系浮现出来：一个是汇报关系，用架构把大家连在一起，因为你是上级，所以我要汇报给你。

我逮着几个员工访谈，听到员工和我说，他们对于上面说的都很认可，但是马上回到团队以后，他的担心是团队会不会被拆掉？这会不会影响他接下来的工作和生活？其实，往往上面看起来很美好，但是到了下面，员工更关心的是当下他个人会发生什么变化。当然，这不是全部，我们看阿里，还是一个非常健康的组织。当一个健康的组织希望更好的时候，就会接触到这些问题。

／那么问题的根源是什么？ 问题的本质就是，组织模式和业务模式脱节了。

阿里是典型的平台化业务，上面有买家和卖家，无论是淘系还是阿里云，阿里提供一个平台，阿里像平台上的管理员，出政策、出方案、出倾向性，让生态系统里面参与进来的玩家用自己利益最大化的方式来玩，阿里的业务是典型的互联网业务形态，随着用户、环境和未来导向不断调整。因为，我们是在服务着多元的卖家和买家，他们对社会最敏感，大量的协作随时发生，个体的价值动态发挥。

在2010年，我们觉得在电商圈继续学习，自我学习会遇到瓶颈，创新在业外，山外有山，想借鉴其他行业的发展去看自身，因此阿里办了好几期“山外山，创新在业外”。去万科看怎么把房子资产产品化，作为居住产品，万科做得很好，卖出产品和资产以外的价值。我们去看比亚迪，它是做充电电池出身的，后来是怎么发展到做新能源的车子？就是把一个核心竞争力做出了跨界，这就是“创新在业外”。

到了2012、2013年，那时候我们还想去学习新的东西，那时我还在淘宝，我们发现淘宝的业务形态越来越像社会，越来越去用宏观经济在管这摊子业务。我们今天的企业像一个小社会，我们要如何学会宏观经济的治理，所以就去了新加坡发展局、新加坡管理学院、市长培训班等去学习宏观经济的调控。这表达了我们的业务和组织形态已经到了生态网状结构的时候，彼此很多因素会发生更多的关系，而不是在纵向上发生关系，而我们的组织和管理模式还是比较工业化的管理模式。

· 首先，求确定性（清晰的目标、计划、考核、结果认定和回报，栓在KPI上，我们从KPI中读到的弊病都是现象）。

拨开现象，我认知到了这一点，当我们业务呈现网状平台的时候，我们利益的输送还是在一条线上；当我们组织随着业务在发生这样变化的时候，我们还在追求组织的确定性；所以员工在疑惑到底要和谁好？如果我们的KPI能够讲清楚，也就不会有困扰，因为时间、内容、汇报关系发生了变化。

那么不变的东西是什么？人，要求一个最大的认可和最大的利益化。组织和个人评估发生种种偏差，反映在不公平、绩效不满意、对组织文化的挑战上。

· 第二个本质的挑战是单线化，上级决定了我，我决定了下级。

后来我们进行了一系列的探讨和改革，最重要的一点是怎么从科层制组织状态走向用团队项目的绩效和个人发生连接，你投入在什么事情上，只要把你每时每刻的表现在你身上沉淀下来，就不会介意组织发生了什么变化，因为你每一刻的表现会被记录下来。客户需求时时刻刻都会存在，每个人会围绕这个发挥不一样的价值，你自己有自己的价值树，如果把个人的价值是放在整颗树上，那么个体就具备了对抗组织变化和不确定性的力量。如果能够建立以个人价值为承载的合理体系，绩效体系就发生了创新和变化的点，乃至是根本性的点。

如何从企业中找到个人价值的承载点，发生新的利益输送关系，使绩效突破，是我们一定要去思考的事情。

内容来自微信公众号：湖畔大学三板斧（ID：hupansanbanfu）

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