【第十九周】稻盛和夫（2）：动机至善，私心了无——稻盛和夫的人格魅力

课程文稿 

读赢家传记，做人生赢家。欢迎收听《全球富豪传记精读：60堂商业思维进阶课》。本节目由环球人物制作、喜马拉雅独家播出。

听众朋友大家好，今天继续和大家分享稻盛和夫的传记《稻盛和夫自传》和《活法》。在上一集节目中稻盛和夫先生告诉我们成功依赖于积极的态度、强烈的愿望和极致的认真，这些似乎都是最平常不过的道理。那么，稻盛和夫身上有哪些显而易见的过人之处呢？为什么他会成为许多成功企业家的偶像，他的人格魅力体现在什么地方呢？接下来就为您解答这些问题。

第一，乐观构想，悲观计划

稻盛和夫有一个鲜明的特点就是志存高远，他也鼓励同事和后辈尽可能把目标定得大一些难一些。1959年，稻盛和夫和8名同事一起辞职创业，当时他27岁，其余同事也都是21到25岁的年轻人，血气方刚。

大家发誓就算公司不能顺利运行，最终大家都失业了，也要支持稻盛和夫的技术开发。稻盛和夫也发誓，如果真有那么一天，他会立刻递交辞呈。说到激动处，稻盛和夫建议：“为了不忘记今日的激动，我们一起按血手印起誓吧！”其他几个年轻人立即表示赞成，于是由其中一人写好了誓词，“我们团结一致，成就一番利国利民的事业，在此以血印为证。”稻盛和夫带头签字，割破小手指按了血印。

大家有没有觉得这一段特别有画面感，也特别有日本特色？每个人创业的理由和目标各不相同，而这些年轻人从一开始就把利国利民作为目标，也确实令人感动和钦佩。

他们为公司起名“京都陶瓷”，在公司成立当晚举行的庆祝会上，稻盛和夫说：“虽然现在我们是租了一个仓库进行创业，但不久我们一定会成为原町第一，成了原町第一，我们就会瞄准西京第一；接下来是京都第一，日本第一；成了日本第一，我们定要做世界第一。”这家仅有28名员工的小公司，妄言要做世界第一，当时看来，简直像痴人说梦。

在稻盛和夫上班的路上，有一家生产修理汽车用的扳手等工具的公司。当时汽车产业方兴未艾，这家企业也呈现出一派繁荣景象。早出晚归的稻盛和夫，常常能听到铁锤的声音，看到火花四溅，和工人们忙碌的身影。稻盛和夫暗自觉得，仅仅超过这个邻居就不容易。何况京都还有许多了不起的大企业。但他还是一直在说：“早晚我要成为世界第一”。起初，大家都当成耳旁风，暗自嘀咕说：“他又开始了。”听了几十、上百次后，渐渐地，大家有点儿相信他了。

稻盛和夫说，要向史无前例的、谁也没有涉足过的事业发起挑战，不可避免地会遭到周围人的反对。但是如果在自己的心中具备“能够成功”的坚定信念，而且能够描绘实现理想时的景象，那么就应该大胆地将你的构想展开。

构想这东西不妨大胆得过点头，基于这样的乐观论，展开想象，将周围的乐观派集合起来，他们会让你的主意、点子产生飞跃。同时远离那些会给你泼冷水的人。

每当要开展新的、难度大的工作时，稻盛和夫总是不找那些头脑聪明、却将聪明的头脑用于悲观分析的人商量，而是找一些理性不足、感性有余的人，因为他们总是对他的提案感兴趣。

但是将构想转到具体计划时，情况就完全不同了。这时应该基于“悲观论”，设想各种可能出现的风险，进行仔细、慎重的分析，制定周密的计划。

然而，到了计划付诸实行的阶段，就要再次强调乐观论，坚定地采取行动。就是说：乐观构想、悲观计划、乐观实行，这是成就事业，变理想为现实时必须的态度。

第二，绝无私心

20世纪80年代中期之前，日本的国营企业电电公社垄断了整个通信领域，为了引进“健全的市场竞争”，降低比国外高得离谱的通信费用，日本政府决定实行通信自由化。将电电公社民营化变为NTT，同时，允许新企业加入通信领域。这就相当于，现在咱们国家宣布在联通、移动、电信之外，开放私人企业加入竞争，竞争必然会导致资费下降。然而，要与曾经垄断通信事业的巨人NTT一决胜负，风险太大，当时日本没有一家企业敢于挺身而出。这样的话，名义上官办企业变民办，但公正的竞争仍然无从谈起，国民还是享受不到费用下降的好处。

“既然如此，就让我来试试吧”稻盛和夫心里升起这一想法。但是，与NNT竞争是蚂蚁与巨象之战，京瓷处于绝对劣势。NNT是一个年销售额4万亿日元，员工达33万的超大型企业，其通信基础设施遍布全日本。相比之下，京瓷虽然发展迅猛，但销售额只有2200亿日元，员工不到11000人，二者有着天壤之别。

而且行业不同，通信对于稻盛和夫而言，完全是未知的领域。然而，一味袖手旁观，竞争无法展开，国民降低费用的要求无从实现。这种情况下，明知自己是堂吉诃德，稻盛和夫也决定试试身手。

虽然有了这个念头，但稻盛和夫并没有立即报名参与。因为他需要过了自己这一关，那就是反复拷问自己：在我的参与动机里有没有夹杂私心。为此，每晚临睡前，哪怕是喝了酒，稻盛和夫都要自问自答。“你参与通信事业，真的是为了国民利益吗？没有夹杂为公司、为个人的私心吗？是不是想出风头、要引人注目呢？你的动机真的纯粹吗？没有一丝杂念吗？”

反复这样的自问自答，是因为稻盛和夫要确认自己是“动机至善、私心了无”，这样经过整整半年，终于确信自己心中没有一丝一毫的杂念，他开始着手设立DDI公司，也就是后来的KDDI。

1984年6月，新企业揭晓，还有其他两家参与竞争。舆论认为，三家企业中，以稻盛和夫的企业条件最差，因为他们缺乏通信事业的经验和技术，通信光缆、天线等基础设施必须从零开始构筑。销售代理店的网络建设也得从零开始。

然而，在一无所有的情况下，DDI很快在三家新加入的企业中争得第一。究其原因，稻盛和夫认为是因为他一直在企业贯彻“为国民尽力、毫无私心”的信念。他经常激励员工说：“为了国民，我们一定要把长途话费降下去”“人生只有一次，我们一定要把它变得更有意义”，正是这种单纯的志向和目标激励了员工也感染了代理商和客户。

会不会有人质疑稻盛和夫是在唱高调呢？一定会的。但稻盛和夫用行动无可辩驳地证明了自己。在DDI创建不久，他就给了一般员工按面额认购股权的机会。因为，稻盛和夫看到，随着DDI不断成长发展，股票终将上市，到时就可以用资本收益的方式回报员工们的努力。

那么，稻盛和夫自己有多少股份呢？一股也没有。是的，您没有听错，一股也没有。他创建了第二家世界五百强企业，而自己居然一股也没有，因为稻盛和夫认为当时他哪怕持有一股，都将无法证明自己毫无私心，当有人说他归根到底还是为了自己赚钱时，他将难以反驳，而这样，DDI前进的轨迹也将不同。

我认为，放弃所有股权，是比创建一家成功的企业更难的事，不知道听众朋友们怎么想。毕竟在商言商，为自己谋利也不是什么见不得人的事情。但这，大概就是普通商人和稻盛和夫之间难以逾越的差距吧。

在经营DDI的过程中，稻盛和夫还做过另一个让人难以理解的决定。早在1986年，稻盛和夫就确信手机市场前途无量，手机的普及将给国民生活带来莫大的方便，所以决定参与这方面的事业。但因为频率的关系，除老牌企业NTT之外，同一地区只允许一家公司营业，但当时除了稻盛和夫的DDI，日本高速通信也参与竞争，这样，这两家新加入的企业就要把全国的服务区域一分为二。

从效益角度考虑，大家都想争取人口稠密的首都圈，因此双方很难达成协议。稻盛和夫提出抽签决定，但遭到政府管理部门的批评，认为这么重大的事情，抽签解决太儿戏了。但是，没完没了地僵持下去，不会有任何结果。考虑到如果双方都不肯让步，事情就无法开展下去，稻盛和夫决定把首都圈和中部圈这两个最大的市场让给对手，把剩下的区域留给自己。

主动提出接受不利条件，在DDI的董事会上，大家都对稻盛和夫的决定表示反对。“怎么把豆沙饼的馅都给了别人，自己只吃皮？”稻盛和夫用“损而后得”“输而后赢”这样的话，好歹说服了其他人，他说“有皮吃就不会饿死”，并鼓励大家把豆沙饼皮变成金皮。新事业就这样在不利条件下开始了。最终的结果，大家都已经知道了，稻盛和夫把DDI做成了世界五百强企业。

第三，阿米巴经营模式

不拿股份、主动让利于人，这些似乎都不是普通人能够学习的，境界实在太高。稻盛和夫有什么可供学习的具体的经营方法吗？有的，那就是他独特的阿米巴经营模式。

1964年，京瓷成立5周年，公司初获成功，员工由成立时的28人发展到了150人。稻盛和夫心中逐渐有了一丝担忧和恐慌。“京瓷是依靠着满腔热情迅速成长起来的，但是会不会很快失去开拓者的热忱，沦为一家随处可见、毫无斗志的公司呢？”

团结一心一直是京瓷经营的基础，公司内部的关系不是经营者与员工的纵向关系，而是朝着同一个目标前进，共同实现梦想的横向的“伙伴”关系。这种关系赋予小企业以凝聚力和战斗力，因为如果大家四分五裂将一事无成。

如何在壮大企业的同时，避免大企业病？这成为稻盛和夫必须解决的问题。他说，10个人或者20个人组成一个大家庭，就会产生强大的一体感。比如说，负责营销的人飞奔回来说：“接到了订单！”大家都会像是自己的事情一样高兴。深夜，有人买了路边摊的乌冬面，一句吃面喽，整个工厂就沸腾起来。这就是小小的街道工厂特有的魅力。如果带着家人般的情怀来经营公司，员工和公司都会变得很幸福。

以此为目标，稻盛和夫认真思考如何才能最大限度地发挥个人的能力，让大家的工作充实而有意义。最终，他想到只要回到创业之初的状态就行了，把大家都变成经营者。把整个公司按照工序、产品类别分成若干个小组，下放权力，让它们像一个个小公司一样经营，并采取独立核算的方式来管理。

这些小集团并非一成不变，会随着各自环境的变化而变化，达到自我繁殖。稻盛和夫将这种组织称为阿米巴。虽然公司越变越大，但是如果秉承企业发展的目的，将其化整为零，并实现独立核算，这样如同中小企业者一样具有经营者意识的管理人员和员工就会竞相辈出。

不仅如此，阿米巴的成员都要明确自己所属阿米巴的目标，并为实现这一目标各尽其职，这样，员工的个人能力也会提高，工作也变得更有意义。当然，这种管理模式也并非没有弊端，由于实行彻底的独立核算管理，各阿米巴都会拼命努力地提高收益，但是也会渐渐滋生自私自利的意识，造成公司内耗。因此，稻盛和夫在公司内部倡导“利他主义”，并没有薪资待遇上的奖惩机制。获得突出的业绩也不会有奖金，只会得到名誉和荣耀。说到这里，您是不是觉得这种管理模式过于理想主义了？

但稻盛和夫用现实证明了它的实用性。如今的京瓷仅日本国内的员工就超过13000名，阿米巴的数目也超过3000个，并且势头只增不减。在实践阿米巴经营的同时，为了使员工同心协力，稻盛和夫还经常开办联谊会，和员工一起推杯换盏，往往喝到天亮。在这种联谊会上，大家畅谈自己工作中的烦恼、岗位上的困难，不管什么都可以倾诉，稻盛和夫认为这是加强阿米巴内部凝聚力的重要手段。他特别鼓励开联谊会，无论在公司总部还是工厂，都特意保留一个专门用来开联谊会的房间。

这种联谊会，大家是不是感觉有点熟悉？很像我们的企业年会，这种大吃大喝到酩酊大醉的交流方式，恐怕是东方特有的企业文化。

   好了，日本经营之神稻盛和夫先生为人、从商的经营哲学，就为您介绍到这里。在下一期的番外篇中，将为您讲一个稻盛和夫求学于本田创始人本田宗一郎的故事，非常有趣，不要错过。在这次节目的最后，再次推荐大家认真读一下《活法》和《稻盛和夫自传》这两本书，不管您是不是在为创业做准备，这两本书都对您的人生有益处，起码会坚定您做一个好人的信心。

好了。感谢大家的收听，我是主播凌云，这里是环球人物制作、喜马拉雅独家推出的《全球富豪传记精读：60堂商业思维进阶课》，我们下期再见。